基业长青，是企业永恒的追求，但总是求而不得。所有的经营者都希望自己的公司可以永续发展，但现实却是中国的中小企业平均寿命只有2.5年，每年有约100万家中小企业倒闭！

2019年，中国人民银行（央行）和保险监督管理委员会（银保监会）共同发布的《中国小微企业金融服务报告（2018）》显示，国内中小企业的发展周期基本在3年左右，创办3年之后依然可以维持正常经营的企业只占总数的1/3。

真正活过10年的企业是极少数的。即便是在上一波商业浪潮中获得巨大商业成功的国内外知名企业，因为没能抓住下一波浪潮中的机会而衰落甚至倒闭的，也随处可见。比如2007年，《福布斯》杂志的封面上写着“诺基亚迎来第十亿名用户，还有谁能追得上这家手机帝国”，而现在的诺基亚手机业务早已不复往日的辉煌；2020年5月，全球知名租车公司“百年老店”赫兹（Hertz）迫于经营压力，申请破产保护……

在每一波浪潮下，所有的业务形态、消费需求、盈利模式、营销方式都不一样，?这些业务变化的背后是组织的变化、迭代升级乃至变革。

每次商业变迁的时候，组织的老业务文化土壤不能快速适应新业务的需要，人才结构不适合新业务的发展，组织的各项管理机制不能匹配新业务的发展，所以，基业难以长青的根本原因是商业发展的非连续性，组织的发展、升级和变革跟不上商业的快速变化。

英国管理大师查尔斯·汉迪提出了企业增长的第二曲线理论。“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。

第二曲线是由显性曲线（业务增长）和隐性曲线（组织创新）两条曲线构成的。显性曲线，即通常所说的业务增长曲线，是由无数个业务增长点构成的；隐性曲线，即通常所说的组织创新曲线，比如新的模式下人员的能力如何提升，管理的机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线。

在市场上，能够取得阶段性成功的企业不在少数，但真正能够成功完成业务变革、实现持续增长的往往只是极少数。因为大多数企业在发展过程中会陷入一个误区，那就是只关注业务增长的显性曲线，而忽视组织创新的隐性曲线。在创建第二曲线的过程中，能发现显性曲线的成功不可复制，唯有隐性曲线才是基业长青可复制的增长因子。

以洽洽为例，进入互联网时代之后，洽洽开始面临在线电商的强大冲击。借助淘宝平台的红利期斥巨资发力营销，快速抢占线上零食市场。激烈的市场竞争倒逼洽洽这家20多年的老牌企业开始进行变革和转型，2015年，董事长陈先保重新回归并亲自带队开展第二曲线的变革，沉下心来做组织创新。

首先就是调整组织架构，选拔和任用年轻干部。公司以品类为中心成立事业部，并扩大事业部的责权利，提出“自己挣钱自己花”，大力鼓励和支持创新。在这样的调整下，变革后的第一年就孵化出了很多创新产品，“蓝袋瓜子”就是在此时诞生的。

值得一提的是，洽洽的销售层级进行了扁平化改革，撤销了原有的东、西、南、北四大经营中心，将原经营中心下属的18 个销售区域合并成12个BU（经营单元），直接与总部对接。销售事业部的扁平化改革也是将更多资源和权力下放给终端市场，加快决策的执行速度。

打造隐性曲线有四项基本原则。一是“天晴时修屋顶”，组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。

二是“开着飞机换引擎”，如果把一家企业看作一架高速运行的飞机的话，那组织能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎。每一次跨越新的业务曲线，本质上都是一场变革，需要更换新的引擎。但要注意的是更换引擎的同时不能让飞机掉下来，即业务的发展不能停滞、下滑。

三是文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障。一个组织形成了自己的文化后，往往会陷入惯性思维，对其他的文化会产生排异性，新的文化和思想就很难在组织内生根发芽。因此，无论是搭建组织系统还是进行组织变革，都首先要进行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建设和制度保障并行，一手“软”一手“硬”。

四是组织创新是“一把手”工程。隐性曲线的打造，本质上是一个组织创新的过程。它不能只通过HR（人力资源管理者）来推动，而应该由老板亲自来领导，老板和业务老大是一号位，HR是二号位，否则不可能有效果。